මානව සම්පත් කළමණාකරණය
ආයතන පාලනය කිරීමේදී ප‍්‍රධානතම කරුණක් ලෙස බලපැවැත්වෙන්නේ මානව සම්පත් කළමණාකරණයයි. (Peple Management) මානව සම්පත් කළමණාකරණය තුළ පුරෝකථනය සහ සැළසුම් කිරීම, සේවක පුහුණුව හා සංවර්ධනය වැනි කටයුතුවලදී පරිසර විශ්ලේෂණය ඉතා වැදගත් වේ. සෑම ආයතනයක්ම තම අරමුණු සහ පරමාර්ථ ඉෂ්ඨකරගැනීමට යාමේදී පරිසර විග‍්‍රහය තුළින් තම ආයතනයට ඇති අවස්ථාවන් හඳුනාගත යුතුය. පරිසර විශ්ලේෂණයේදී ආයතනික පරිසරය ප‍්‍රධාන වශයෙන් අභ්‍යන්තර පරිසරය සහ බාහිර පරිසරය වශයෙන් කොටස් දෙකකට බෙදේ. සැලසුම්කරණ ක‍්‍රියාවලියේදී ආයතනික අරමුණු හා පරමාර්ථ ස්ථාපිත කිරීමට පෙර මෙකී අභ්‍යන්තර පරිසරය හා බාහිර පරිසරය පිළිබඳ විශ්ලේෂණයක් කිරීම අවශ්‍යය. මෙහිදී අභ්‍යන්තර පරිසරය යනුවෙන් හැඳින්වෙන්නේ ආයතනයක් සතු ශක්තීන් Strengths
හා දුර්වලතා Weekneseවේ. බාහිර පරිසරය විශ්ලේෂණය තුළින් ආයතනයට ඇති අවස්ථාවන් (ධචචදරඑමබසඑහ* සහ තර්ජන (ඔයරු්එ* පිළිබඳ අවබෝධ කරගත හැක. මෙය මානව සම්පත් කළමණාකරණයේදී ශදුඅත විශ්ලේෂණය (ීඋධඔ ්බ්කහිසි* යනුවෙන් හැඳින්වේ. සැළසුම්කරණ ක‍්‍රියාවලිය තුළ දී ආයතනික අරමුණු පරමාර්ථ ස්ථාවර කිරීමට පෙර මෙකී පරිසර විශ්ලේෂණය ඉතා වැදගත් වේ.
ශක්තීන් (ීඑරුබටඑයි*.
ආයතනයක් සතුව අභ්‍යන්තරික වශයෙන් පවතින වාසිදායක සියලූ සාධක ශක්තීන් ලෙස දැක්විය හැක.
දුර්වලතා (උැැනබැිැි*.
ආයතනයක් සතුව අභ්‍යන්තරික වශයෙන් පවතින අවාසිදායක සියලූ සාධක දුර්වලතා ලෙස දැක්විය හැක.
අවස්ථාවන් (ධචචදරඑමබසඑහ*.
ආයතනයක් සතුව බාහිර පාරිසරික වශයෙන් පවතින වාසිදායක සියලූ සාධක අවස්ථාවන් ලෙස දැක්විය හැක.
තර්ජන (ඔයරු්එ*.
ආයතනයක් සතුව බාහිර පාරිසරික වශයෙන් පවතින අවාසිදායක සියලූ සාධක තර්ජන ලෙස දැක්විය හැක.
පරිසර විශ්ලේෂණයෙන් පසු ඊට අනුකූල වන ආකාරයට අරමුණු සහ පරමාර්ථ ස්ථාපිත කළ යුතුය. එනම් එකී අරමුණු සහ පරමාර්ථ පරිසර විශ්ලේෂණයේදී හඳුනාගත් ශක්තීන් හා අවස්ථාවන්ගෙන් ප‍්‍රයෝජනය ගනිමින් දුර්වලතා සහ තර්ජනයන් ම`ගහරවා ගැනීමත් සිදුවන අයුරින් සකස් කළ යුතුය. ඕනෑම ආයතනයක අරමුණු සහ පරමාර්ථ ස්ථාපිත කළ ද සැළසුම ක‍්‍රියාත්මක කිරීමට නියමිත කාලය තුළ අපේක්‍ෂිත පරිසරයේ වෙනස් වීම් හ\ුනාගත යුතුය. මක්නිසාද යත් අරමුුණු සහ පරමාර්ථ ක‍්‍රියාත්මක කිරීමේදි අපේක්‍ෂිත පරිසරයෙන් සිදුවිය හැකි බලපෑම් එතුළින් අවම කරගත හැකි නිසාය. මෙකී බලපෑම අපේක්‍ෂිත පරිසරයේ පෙර සඳහන් කළ ශක්තීන්, අවස්ථා, දුර්වලතා, තර්ජන මෙන්ම දේශපාලනික (ඡුදකසඑසජ්ක*, ආර්ථික (ෑජදබදපහ*, සාමාජීය (ීදජස්ක* සහ තාක්‍ෂණික විපර්යාසය (ඔැජයදබදකදටහ* යන කරුණු ද හඳුනාගත යුතුය. මේ නිසා අරමුණු සහ පරමාර්ථ ක‍්‍රියාත්මක කිරීමට පෙර අපේක්‍ෂිත පරිසරය තුළ විමසීමක් කිරීම අවශ්‍යය වේ. මෙම ක‍්‍රියාවලිය (ඡුෑීඔ ්බ්කහිසි* යනුවෙන් හැඳින්වේ.
දේශපාලනික වෙනස්කම් (ඡුදකසඑසජ්ක*.
රජය විසින් නිකුත් කරනු ලබන නොයෙකුත් ප‍්‍රතිප්ත්ති සහ දර්ශන, දේශීය වශයෙන් සහ ජාත්‍යන්තර වශයෙන් එල්ල විය හැකි විවිධ අභියෝග, ගෝලීය අර්බුදය, රාජ්‍ය සහ පෞද්ගලික ආයතනවලින් එල්ල විය හැකි අභියෝග යන මෙම දේශපාලනික විපර්යාසයන් පිළිබඳ අවධියෙන් සිටීම වැදගත් වේ.
ආර්ථික විපර්යාසය (ෑජදබදපහ*.
ආර්ථික නවීකරණය හෝ පසුබැසීම, ආදායම් ව්‍යාප්තිය, උද්ධමනය, පොදු මිල මට්ටම, විරැුකියා ප‍්‍රතිශතය, විදේශීය විනිමය, ඉල්ලූම සහ සැපයුම ආදී කරුණු කෙරෙහි නියත අවධානයක් දැක්වීම ඉතා වැදගත් වේ.
සාමාජීය තත්වය (ීදජස්ක*.
සංස්කෘතිය, ආගම, කලාව, සමාජ සංවිධාන, සාමාජීය හර පද්ධතීන්, සාමාජීය වටිනාකම්, සාමාජීය පිළිගැනීම්, ජනගහන උපනතීන් සහ ස්ත‍්‍රී පුරුෂ සංයුතිය වැනි දෑ පිළිබඳ පුළුල් අවබෝධයක් පැවැතිය යුතුය.
තාක්‍ෂණික විපර්යාසය (ඔැජයදබදකදටහ*.
විවිධ නිපැයුම්, තාක්‍ෂණික ක‍්‍රමෝපායන් භාවිතය, පහුණුව සහ විශේෂඥ දැනුමට කරන බලපෑම, අමුද්‍රව්‍යය සහ සැළසුම් භාවිතය.
ඒ අනුව ඞශ’ පොදු සමාගමේ ආයතනික පරිසරය පිළිබඳ විමසීම වැදගත් වේ. ඒ අනුව ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ පැවති ශක්තීන් අතර ප‍්‍රධාන වශයෙන් දැවැන්ත මූල්‍යය ශක්තියක් පැවැති බව සඳහන් කළ හැක. ඊට සාධක නම් එම සමාගමේ අලෙවි අංශයට අලූතින් පත්ව පැමිණි අලෙවි කළමණාකාර තුමා තම අලෙවි කණ්ඩායම පුළුල්කිරීමට ගත් තීරණයෙන් එය පැහැදිළි වේ. එමෙන්ම මෙම ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ පැවැති දුර්වලතා රැුසක් ද අපට හඳුනා ගත හැක. ඞශ’ පොදු සමාගමේ සේවකයන් බඳවා ගැනීමේ ප‍්‍රතිපත්තිය නිසි මානව සම්පත් කළමණාකාරිත්‍වයකින් තොරව සිදු වී ඇත. මෙහිදී මානව සම්පත් කළමණාකරුගේ වගකීම් වලට අනවශ්‍ය මැදිහත් වීමක් ප‍්‍රධාන අලෙවි කළමණාකාර තුමාගේ ක‍්‍රියාකලාපය තුළින් පැහැදිළි වේ. එමෙන්ම තම ආයතන 2011, 2012 මූල්‍ය වර්ෂ තුළ දී බිලියන 05 ක අලෙවි ඉලක්කයක් සපුරාගැනීමට මෙහෙය වීමේදී අනවශය ලෙස ආයතනික සේවක ප‍්‍රමාණයක් බඳවා ගැනීමට තීරණය කිරීම ද ප‍්‍රධාන අලෙවිකාර තුමාගේ දුර්වලතාවයකි. එහිදී විශේෂයෙන් ආයතනයට බඳවා ගන්නා සේවක පිරිස වැඩි කිරීමට වඩා ආයතනය තුළ කාර්යක්‍ෂමතාවය ඉහළ නැංවීමට කටයුතු කළානම් ඉතා වැදගත් බව අපට හැ`ගී යයි. එමෙන්ම මෙම කරුණම දෙස අවධානය යොමු කිරීමේ දී ආයතනික සේවක පිරිස ප‍්‍රමාණවත්ව නොසිටීම ද ආයතනික දුර්වලතාවයක් ලෙස ඇතමෙකුට හැ`ගීයාමට ඉඩ ඇත. ඒ කෙසේ වෙතත් ප‍්‍රධාන අලෙවි කළමණාකාර තුමාගේ අනවශ්‍ය මැදිහත් වීම නිසා ආයතනය ක‍්‍රමවත්ව පවත්වාගෙන යාම අසීරු වී ඇති සේයක් විද්‍යමාන වේ. එමෙන්ම අලූතින් බඳවාගනු ලැබූ මානව සම්පත් කළමණාකාරුට මෙම තත්වය පිළිබඳ එතරම් අවබෝධයක් පැවතුනා ද යන්න ගැටළුවකි. ඔහුගේ ඍජු මැදිහත් වීමක් අවශ්‍ය මෙම අවස්ථාවේ ඔහුගේ සේවය ආයතනික වශයෙන් මුලූගැන්වීමක් පෙන්නුම් කරයි. එයට ප‍්‍රධාන හේතුවක් ලෙස ප‍්‍රධාන අලෙවි කළමණාකරු තම වගකීම් වලින් පරිබාහිරව මැදිහත් වීම අපට පෙන්වා දිය හැක. එමෙන්ම බඳවාගත් පිරිසට ලබාදුන් පුහුණුව (ඔර්සබසබට* තුළ පැවති අඩුපාඩු ද පැහැදිළි වේ. එනම් ඔවුනට නියමිත ඉලක්කයන් නියමිත කාලය තුළ සපුරාගැනීමට නොහැකි වීම තුළින් ඔවුන්ට මාසයක වැනි කාලයක පුහුණුවක් ප‍්‍රාමාණික නොවූ බව පැහැදිළි වේ. එමෙන්ම මෙම සමාගමට පැවැති වාසිදායක සාධක අතර වනවගාව පෙන්වා දිය හැක. එමෙන්ම වනවගාවට වෙළඳපොළ තුළ ඇති ඉහළ ඉල්ලූම ද වාසිදායක සාධක අතර වැදගත් වේ. එබඳු ව්‍යාපාර වෙළඳපොළ තුළ අල්ප වීම ද ඔවුනට වැදගත් සාධකයක් විය. වනවගාව තුළ ඇති දේශීයත්‍වය හේතුවෙන් එහි ලාභාංශ ඉහළ දමාගැනීමේ හැකියාව ඔවුන් සතු විය.
ඒ අනුව ඉහත කරුණු තුළින් පෙනී යන්නේ ඞශ’ පොදු සමාගමේ ආයතනික පරිසරය මැනවින් විශ්ලේෂණය වීමක් දක්නට නොලැබෙන බවයි. තම ආයතනයේ ඇති යහපත් ගුණාංගයන් මෙන්ම අයහපත් පැතිකඩ මොනවා ද යන්න පිළිබඳ නිිසි අවබෝධයක් පරිපාලනයට නොතිබුනු බව නිගමනය කළ හැක. මෙය මානව සම්පත් කළමණාකරණයට අනුව දුර්වල පරිපාලන පටිපාටියක් ලෙස හඳුන්වාදිය හැක.
ඞශ’ පොදු සමාගමේ බඳවාගැනීමේ (ීැකැජඑසදබ* ප‍්‍රතිපත්තිය.
ඕනෑම ආයතනයක් හෝ සංවිධානයක් විසින් අනාගත අපේක්‍ෂාවන් සාර්ථක කර ගැනීමේ දී අනාගත ශ‍්‍රම බල ඉල්ලූම හා සැපයුම පුරෝකථනය කිරීම ඉතා වැදගත් වේ. එහිදී විවිධ ප‍්‍රමාණාත්මක සහ ගුණාත්මක ක‍්‍රම භාවිත කිරීමට සිදුවේ. ඒ අනුව ඉල්ලූම පුරෝකථනය කිරීමේ දී විවිධ මට්ටමේ ක‍්‍රම ශිල්ප භාවිත කර ගැනීමට සිදුවේ. ඒ අතර ප‍්‍රමාණාත්මක සහ ගුණාත්මක ක‍්‍රමවේදයන්වල සම්මිශ‍්‍රනයක් තිබීමට ද හැකියාව ඇත. මේ ක‍්‍රම ශිල්ප වලට අනුව අනාගත මිනිස් බල ඉල්ලූම ඇස්තමේන්තු කිරීමේදී විවිධ පුරෝකථන ක‍්‍රම භාවිත වන අතර ඉන් කිහිපයක් පහත දැක්වේ.
01. ගුණාත්මක ක‍්‍රම
විධිමත් විශේෂඥ සමීක්‍ෂණ
දිල්පි ශිල්ප ක‍්‍රමය
නාමික කණ්ඩායම් ශිල්ප ක‍්‍රමය
අවිධිමත් හා තාක්‍ෂණික කළමණාකරණ නිගමන
02. ප‍්‍රමාණාත්මක ක‍්‍රම
වැඩ අධ්‍යනය
x කාලය අධ්‍යනය
x වැඩ මැනීම
x වැඩ නියදි ලබාගැනීම
උපනති විග‍්‍රහය
අනුපාත විග‍්‍රහය හා දර්ශක සකස් කිරීම
සංඛ්‍යාත්මක සහ ගණිතානුකූල විශ්ලේෂණයන්
මේ අනුව ඞශ’ පොදු සමාගමේ බඳවා ගැනීමේ ක‍්‍රියාවලිය විධිමත් මානව සම්පත් කළමණාකරණ ක‍්‍රියාවලියක් මත පිහිටා සිදුවූවක් බව නිගමනය කළ නොහැක. මානව සම්පත් කළමණාකරණයේදී සිදුවන ක‍්‍රමවත් විද්‍යාත්ම බඳවාගැනීමේ ක‍්‍රියා පටිපාටිය ඒ තුළ දක්නට නොමැත. එනම්
‘‘නියමිත ප‍්‍රමාණයට වඩාත්ම ගැලපෙන සුදුසුකම් ලත් පුද්ගලයින් අවශ්‍ය වේලාවට නිවැරදි රැුකියාවේ නිරත කරවීම සම්බන්ධ විද්‍යාත්මක ක‍්‍රියාවලියකි’’
මෙම ක‍්‍රියාවලිය ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ සිදුවීම පිළිබඳ මානව සම්පත් කළමණාකරණයේදී සෑහීමකට පත්විය නොහැක. ආයතනික පැවැත්ම තහවුරු කිරිම සඳහා අවශ්‍ය සේවකයන් බඳවා ගැනීම මෙහි වැදගත් සාධකයයි. මෙහිදී ආයතනයට ආකර්ෂණය වන සේවක පිරිස විෂයෙහි පූර්ණ අවධානය යොමු කෙරේ. සේවකයන් ආයතනයට ආකර්ෂණය කරනු ලබන්නේ ආකර්ෂණ පණිවුඩය (ඍැජරමසඑපැබඑ ඵ්ිිැටැ* හරහාය. ඒ අනුව ආකර්ෂණය අතිශයින් වැදගත් සේවා මණ්ඩල කළමණාකරණ කාර්යයක් වශයෙන් හැඳින්විය හැකිය. සංවිධානයේ නිර්මාණය කරන ලද රැුකියා සාර්ථක අන්දමින් ඉටුකිරීමට අවශ්‍ය වන්නා වු පුද්ගලයන් සංවිධානය තුළට අද්දවා ගත යුතුය. රැුකියා වෙළඳපොළේ ඇති පුද්ගලයන් සේවාදායකයන් වශයෙන් අද්දවා ගැනීමට ආකර්ෂණ කාර්යය යොමුවේ. ඒ අනුව ආයතනික අවශ්‍යතාවලට අනුව පුද්ගලයන් බඳවා ගැනීම සිදු කෙරේ. ආකර්ෂණය යනු කුමක්ද? යන්නට වියතුන්ගේ මත කිහිපයක් ගෙනහැර දැක්වීම මෙහිදදී වැදගත් වේ.
‘‘ආකර්ෂණය යනු සේවා නියුක්තිය පිණිස අයදුම්කරනුවස් සුදුසුකම් ඇති පුද්ගලයන් සොයා ගැනීමේ හා ලබාගැනීමේ ක‍්‍රියාවලියයි’’
‘‘සංවිධානයේ අරමුණු ඉටුකර ගැනීම පිණිස සංවිධානයට උපකාරී වන්නාවූ හැකියාවලින් සහ ආකල්පවලින් යුත් රැුකියා අපේක්‍ෂකයන් ඇද ගැනීමට සංවිධානය විසින් යොදාගනු ලබන කටයුතු මාලාවකි’’
ඉහත දක්වන ලද රූප සටහනින් සේවා මණ්ඩල කළමණාකරණ කාර්යයන් හා සම්බන්ධ ආකර්ෂණ ක‍්‍රියාවලිය පැහැදිළි වේ. ඒ අනුව ආයතනයකට සේවකයන් බඳවා ගැනීමේ දී ආකර්ෂණ ඍතය තුළ සංවිධානයට ඇති වාසිදායක තත්වයන් පහත පරිදි පෙළගැස්විය හැක.
x ආයතනය වෙත ආකර්ෂණය වන්නේ සුදුසුකම් සපුරා ඇති පිරිසක් නිසා රැුකියා අපේක්‍ෂකයින්ගේ විභවයක් (ඡුදඑැබඑස්ක* ඇති වීම.
x හදිසියේ වන පුරප්පාඩුවක් පිරවීමට ඉහත සඳහන් විභවයෙන් තෝරාගත හැකි නිසා අමතර ආකර්ෂණ පිරිවැයක් ඇති නොවීම.
x මිනිස් බල සැළසුම්කරණයට පහසුවක් වීම.
x සංවේතන පිළිබඳ බඳවා ගැනීමෙන් පසු ඇතිවන අතෘප්තිකර තත්වයන් නැති වීම.
x සේවක දුක්ගැනවිලි අවම වීම.
x තෝරාගැනීමේ ක‍්‍රමවේදයට පහසුවක් වීම.
ආකර්ෂණ ක‍්‍රියාවලිය තුළ ප‍්‍රථමයෙන්ම සිදු කළ යුත්තේ ආයතනය තුළ රැුකියා ඇබෑර්තු ඇත්දැයි සොයා බැලීමය. එහිදී ප‍්‍රධාන වශයෙන් එහි වගකීම මානව සම්පත් කළමණාකරුට හිමිවේ. ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ විවිධ ගැටළු පැන නැ`ගී තිබුනි. ඒවාට විසඳුම් සෙවීම තරමක් අපහසු වූයේ ප‍්‍රධාන අලෙවි කළමණාකාර තුමා ඊට මැදිහත් වී සිටි නිසාය. ඔහු නියමිත රාජකාරිවලින් බාහිරව ක‍්‍රියා කිරීම ඊට හේතු විය. ආයතනික වශයෙන් පුළුල් වෙනසකට යෑමේදී එහි ක‍්‍රියාකාරී සැළසුම් සැකසීම ඕනෑම ආයතනයක එය මානව සම්පත් කළමණාකරුට හිමි වේ. නමුත් ඞශ’ පොදු සමාගමේ එබඳු විධිමත් ක‍්‍රියා පිළිවෙතක් දක්නට අපහසුය.
එමෙන්ම රැුකියා නියමයන් පිළිබඳ දෙවනුව සොයා බැලීම වැදගත් වේ. එහිදී විශේෂයෙන් ආයතනයේ ඉහළම සේවකයාගේ සිට පහළම සේවකයා දක්වා බලය සහ වගකීම් බෙදී යන අයුරු මැනවින් සඳහන් විය යුතුය.
එමෙන්ම ආයතනය තුළට ඍජුවම බලපානු ලබන බඳවා ගැනීමේ ක‍්‍රියාවලිය වැදගත් වේ. එහිදී විශේෂයෙන් ආයතනික ප‍්‍රතිපත්ති, කාලය, ප‍්‍රාග්ධනය, ආයතනික පරිසරය ආදී කරුණු කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම ප‍්‍රමුඛ වේ.
මින් අනතුරුව අයදුම් පත‍්‍ර පිළියෙළ කිරීම සිදු වේ. එහිදී සෙවකයින් ආකර්ෂණය කිරීම සඳහා ක‍්‍රම දෙකක් භාවිත වේ.
x අභ්‍යන්තරික (ෂබඑැරබ්ක ඍැජරමසඑපැබඑ*
x බාහිර (ෑංඑැරබ්ක ඍැජරමසඑපැබඑ*
අභ්‍යන්තරික වශයෙන් රැුකියාව ප‍්‍රසිද්ධ කිරීම හෝ ීනසකක සබඩැබඑරසැි භාවිත කිරීම වැදගත් වේ. බාහිර ක‍්‍රමවේදයන් හරහා පහත ක‍්‍රම භාවිත කෙරේ. සේවාදායක යොමුකිරීම්, පූර්ව අයදුම්කරුවන්, අතීත සේවාදායකයන්, අධ්‍යාපන ආයතන, රැුකියා නියෝජිත ආයතන, ප‍්‍රචාරණය, ශ‍්‍රමික සංවිධාන සහ විධායක ගවේෂණ ආයතන හරහා පුද්ගලයන් ආකර්ෂණය කෙරේ. මින් අනතුරුව අයදුම්පත් පරීක්‍ෂාවෙන් පසුව තෝරාගැනීමේ කාර්යය සිදුවේ.
තෝරාගැනීම (ීැකැජඑසබට*
තෝරාගැනීමේ ක‍්‍රමය ඉවත් කිරීමේ ක‍්‍රමයක් ලෙස සමහර මානව සම්පත් විශේෂඥයින් පෙන්වා දෙයි. ඊට හේතුව නම් ආකර්ෂණය වූ පිරිසෙන් ඇබෑර්තු සඳහා තේරීපත්වන්නේ සීමිත පිරිසක් නිසාය. මෙම තෝරාගැනීමේ මානව සම්පත් ශ‍්‍රිතය සංවිධාන ව්‍යූහයට ඉතා වැදගත් වේ. ඊට හේතුව නම් සුදුසු අයගෙන් සුදුස්සාම තෝරා ගැනීම මෙහි ලක්‍ෂණයක් නිසාය.
ඇබෑර්තු සඳහා ආකර්ෂණය වන්නේ සුදුසුකම් සපුරා ඇති අපේක්‍ෂකයින්ය. ඒ අතරින් ද වඩාත් සුදුසුකම් සපුරා ඇති සුදුස්සන් තෝරාගන්නා නිසා වඩාත් විද්‍යාත්මක තේරීම් ක‍්‍රමයන් අනුගමනය කිරීම තුළින් කාර්යක්‍ෂම සහ සඵලදායීව ආයතනික කටයුතු සිදු කළ හැක. ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ බඳවාගැනීමේ ප‍්‍රතිපත්තිය මෙම විද්‍යාත්මක ක‍්‍රමවේදයෙන් බැහැර වූවකි. එහිදී විශේෂයෙන් මානව සම්පත් කළමණාකරු වෙනුවට ප‍්‍රධාන අලෙවි කළමණාකාර තුමා බඳවා ගැනීමේ කටයුතු කරයි. එය ද සිදු කරනු ලබන්නේ එක්තරා රැුකියා නියෝජිත ආයතනයක් හරහාය. මෙහිදී විශේෂයෙන් විධිමත් සේවක බඳවා ගැනීමක් සිදු නොවේ. එය මානව සම්පත් කළමණාකරණයේදී දුෂ්ඵල තෝරා ගැනීමක් ලෙස සඳහන් කළ හැක. ඒ අනුව ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ ආයතනික වශයෙන් බලාපොරොත්තු වූ ඉලක්කයට ගමන් කිරීමේදී මෙබඳු දුෂ්ඵල තේරීම් ක‍්‍රම භාවිත කිරීම ප‍්‍රබල ගැටළුකාරී තත්වයකි. මේ සඳහා තොරාගැනීමේ ක‍්‍රමවේද කිහිපයක් මානව සම්පත් කළමණාකරණයේදී අපට හඳුන්වාදිය හැක.
අයදුම්පත‍්‍ර පරීක්‍ෂාව
සුදසුකම් ලද පාර්ශ්වයන් විසින් සංවිධානයට එවන ලද අයදුම්පත‍්‍ර ප‍්‍රමාණය අතුරින් එක් එක් සුදුසුකම්වල අනුපිළිවෙළට, වයස් ප‍්‍රමාණයට, ස්ත‍්‍රී/පුරුෂ වැනි සාධක යටතේ අයදුම්පත‍්‍ර පිළියෙළ කර ගැනීම මෙහිදී සිදු වේ. එය තෝරාගැනීමේ ක‍්‍රියාවලියට පහසුවක් වේ. ඊට අමතරව එක් එක් පුද්ගලයන් නොයෙක් සාධක මත සකසාගත් අයදුම්පත‍්‍ර සහ තොරතුරු පද්ධතියක් ඇත්නම් අදාළ පද්ධතිය කෙරෙහි අන්තර්ග‍්‍රහණය කොට ගබඩා කොට තබාගත හැක. මෙය වාසි සහ අවාසි යන ද්විපාර්ශවයම නියෝජනය කරයි.
සේවා නියුක්ති විභාග
රැුකියාවක් සඳහා තෝරාගැනීමට පෞද්ගලික අංශයේ මෙන්ම රාජ්‍ය අංශයේ ද සේවා නියුක්ති විභාග පවත්වනු ලැබේ. මෙම ක‍්‍රමයේදී සුදුසුකම් සපුරා ඇති රැුකියා අපේක්‍ෂකයන් විභාගයට පෙනී සිට කිසියම් කඩයිම් ලකුණු ප‍්‍රමාණයකින් සමත්වූ විට එක්කරම හෝ සම්මුඛ පරීක්‍ෂණයකින් අනතුරුව බඳවාගනු ලැබේ.
පසුතල පරීක්‍ෂාව
මෙහිදී සේවකයා සේවයට බඳවා ගැනීමට පෙර ඔහුගේ චරිතයේ ස්වභාවය, අධ්‍යාපනික මට්ටම, පවුල් පරිසරය ආදී කරුණු පිළිබඳ සොයා බැලීම සිදු කරයි.
වෛද්‍ය පරීක්‍ෂණය
අදාළ රැුකියාව කිරීමට රැුකියා අපේක්‍ෂකයා ශාරීරිකව සහ මානසිකව සුදුසු ද යන්න මෙහිදී පරීක්‍ෂාවට භාජනය වේ.
සම්මුඛ පරීක්‍ෂණ (ෂබඑැරඩසැමි*
මෙහිදී කේවල සම්මුඛ පරීක්‍ෂණ සහ සමූහ සම්මුඛ පරීක්‍ෂණ ලෙස කොටස් දෙකක් දක්නට ලැබේ. මෙහිදී රැුකියා අපේක්‍ෂකයන් සහ සම්මුඛ පරීක්‍ෂකවරයන් අතර තොරතුරු හුවමාරු වේ.
ඉහත සඳහන් කරුණු සම`ග ඞශ’ පොදු සමාගම සස\ බැලීමේදී දුර්වලතා රැුසක් දක්නට ලැබේ. ඉහත විධිමත් තෝරාගැනීම්වලින් ඉවත්ව ඔවුන් එය එක්තරා රැුකියා නියෝජිත ආයතනයක් හරහා සිදු කරයි. එය මෙම සමාගමට විශාල වශයෙන් පාඩු ලැබීමට හේතුවක් විය. සුදුසුකම් නොලත් දුර්වල සේවක පිරිසක් ආයතනයට බඳවා ගැනීමට සිදු වූ අතර එම පිරිසට අවශ්‍ය පුහුණුව ලබාදීමට විශාල පිරිවැයක් ආයතනයට දරන්නට සිදු විය. මෙම තත්වයට මොවුන්ගේ තෝරාගැනිමේ ක‍්‍රියා පිළිවෙතෙහි පැවැති දුර්වලතා හේතු විය.
එමෙන්ම ආයතනික වශයෙන් ද මෙම බඳවාගැනීමේ දුර්වලතාවයෙන් ඇතිවූ අතරු ඵල රාසියකි. එහිදී ආයතනයට පැවැති කීර්තිය සහ ඉල්ලූම ද යම් තරමක බිඳ වැටීමකට මෙම තත්වය හේතු විය. සුදුසු බඳවාගැනීමේ ප‍්‍රතිපත්තියක් ක‍්‍රියාත්මක වූයේ නම් මෙම පිරිවැය අපතේ යාම සහ ආයතනික වශයෙන් අපකීර්තිය ම`ග හැරීමට හැකියාව තිබුණි. මෙහිදී වක‍්‍ර ප‍්‍රතිඵලයක් ලෙස දුක්ගැනවිලි නිරාකරණයට මෙන්ම නැවත සුදුසු සේවක පිරිසක් බඳවාගෙන ඒ හා සම්බන්ධ කටයුතුවලට අමතර පිරිවැයක් දරන්නට සිදු විය. එමෙන්ම ආයතනික අභ්‍යන්තර සේවකයන් අතර නොයෙක් පටු ආකල්ප ඇතිවීමට ද ඉහත ආයතනික ව්‍යාකූලත්‍වය හේතු විය.
සෑම පුද්ගලයෙක්ම තුළ පැවැතිය යුතු වන්නාවු අධ්‍යාපන සුදුසුකම් අයදුම්පත‍්‍ර පරීක්‍ෂාව තුළින් සිදු කරනු ලබයි. එමෙන්ම බාහිර සුදුසුකම් ද පරීක්‍ෂා කෙරේ. සම්මුඛ පරීක්‍ෂණය තුළ දී පුද්ගල පෞර්ෂය විමර්ශනය කෙරේ. ඒ අනුව මෙම සෑම තෝරාගැනීමේ ක‍්‍රම වේදයක් තුළ ම යටි අදහසක් ගැබ්ව ඇති ආකාරය පෙනී යයි. මෙසේ සෑම කුසලතාවයකින්ම හෙබි පුද්ගලයා ආයතනික සංවර්ධනයට හේතු වේ. මෙසේ තෝරාගනු ලබන යෝග්‍යතම පුද්ගලයන් රැුකියා හෝ තනතුරුවලට පත්කිරීම, බඳවාගැනීම ලෙස අර්ථ දැක්විය හැක. බඳවා ගැනීම ද විධිමත් ක‍්‍රමවේදයකට අනුව සිදුවේ. එහිදී පත්වීම් ලිපිය (ඡුරදජැිිසබට ්චචදසබපැබඑ ඛැඑඑැර* සකස් කිරීම සිදුවේ. රැුකියාවට පත්කරනු ලබන සෑම පුද්ගලයෙකුටම සිය රැුකියාව පිළිබඳ නියමයන් හා කොන්දේසි සම්පූර්ණ වශයෙන් දැක්වෙන පත්වීම් ලිපියක් සැකසීම මෙහිදී සිදු කෙරේ. බඳවා ගැනීම පිණිස තෝරාගත් පුද්ගලයන් හට තෝරා පත් කිරීමේ තීරණය දැනුම් දීම ඉන් පසුව සිදුවේ. භදඑසජේඑසදබ පසුව පසු විපරම (ත්‍ැැා ඊ්ජන* රැුකියාව සඳහා පත් කළ අය අදාළ රැුකියාව පිළිගන්නවා ද නැද්ද යන්න සහතික කර ගැනීම ඉන් පසුව සිදුවේ. ප‍්‍රතික්‍ෂෙප කිරීම (ෘැබහ දෙෙැර* හෝ භාරගැනීම (්ජජැචඑ දෙෙැර* මත ගිවිසුම් අත්සන් කිරීම ඉන් පසුව සිදුවේ. මෙය ්‍යසරසබට ඡුරදජැිි එක වශයෙන් හඳුනාගත හැකිය. නමුත් ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ ්‍යසරසබට ඡුරදජැිි ක‍්‍රියාත්මක වී නොමැත.
ඉහත ක‍්‍රමවේදයට බඳවාගනු ලැබූ සේවකයන් අනුස්ථාපන ක‍්‍රමවේදයකට ද භාජනය කළ යුතුය. අලූතෙන් සේවකයෙකු ආයතනයකට හෝ සමාගමකට බඳවා ගැනීම පමණක් සිදු නොකළ යුතුය. ආයතනයට අලූතෙන් සේවකයෙකු බඳවාගත් පසු සේවකයා එම ආයතනයට හඳුන්වාදීමත්, අදාළ සේවකයාට සිය රැුකියාව, රැුකියා පරිසරය සහ සමස්ථ සංවිධානය පිළිබඳ අවබෝධයක් හා දැනුමක් ලබාදීම ෂබාමජඑසදබ හරහා සිදුවේ. එහෙත් ීැකැජඑසබට ඡුරදජැිිල ්‍යසරසබට ඡුරදජැිි අනුගමනය නොකළ ඞශ’ පොදු සමාගම ම`ගින් සේවකයන්ට අනුස්ථාපනයක් ලබාදීම සිදු නොකළහ. ඊමාාහ ක‍්‍රමය හරහා ලබාදෙන ෂබාමජඑසදබ ක‍්‍රියාවලිය ඉතා සාර්ථක ක‍්‍රමවේදයක් ලෙස අද පවා පිළිගෙන ඇත. එහිදී සේවාදායක අත්පොත හරහා සේවකයන්ට ෂබාමජඑසදබ සාර්ථකව ලබාගත හැක.
ඞශ’ පොදු සමාගමේ බඳවාගැනීම් පිරිවැය.
ඞශ’ පොදු සමාගමේ බඳවා ගැනීමේ පිරිවැය ගණනය කිරීම ද වැදගත් කරුණකි. පිරිවැයක් යනු ආයතනයකට හෝ පුද්ගලයෙකුට අහිමිව යන මුදලක් ලෙස සඳහන් කළ හැක. එහිදී විශේෂයෙන් එය ආයතනිකව මෙන්ම පෞද්ගලිකව බැලූවද අවාසිදායක තත්වයකි. ඞශ’ පොදු සමාගම විසින් ද සේවකයන් ආකර්ෂණය කර ගැනීම, තෝරාගැනීම සහ බඳවාගැනීම යන කරුණු සඳහා දැරීමට සිදුවන පිරිවැය අවම කරගැනීමට සිතුවා විය හැක. මූල්‍යය හෝ ආවස්ථික පිරිවැයෙන් මිදීම සඳහා අදාළ සමාගම විසින් ්‍යසරසබට ඡුරදජැිි අනුගමනය නොකොට රැුකියා නියෝජිත ආයතනයක් හරහා එය සිදුකර ගැනීමට යාමෙන් ආයගනය විසින් ල`ගාවිය යුතු වූ අරමුණ වෙත ල`ගා වීමට නොහැකි විය. මෙම තත්වය මත ඞශ’ පොදු සමාගමට අතිරේක පිරිවැයක් දරන්නට සිදු විය. ඞශ’ පොදු සමාගමට දැරීමට සිදුවූ පිරිවැය ගණනය කිරීමේදී ගණනය කළ හැකි සහ ගණනය කළ නොහැකි පිරිවැය ලෙස දෙකොටසකට බෙදිය හැක. ගණනය කළ නොහැකි පිරිවැය අතර ඞශ’ පොදු සමාගම සේවකයන් ලබාගැනීමේදී රැුකියා නියෝජිත ආයතනයට කිසියම් මුදලක් ගෙවීමට සිදුවන්නට ඇත.
එමෙන්ම ආයතනයට පුහුණුව සඳහා ද විශාල මුදලක් දැරීමට සිදුවේ. වාශේෂයෙන් ආයතනයක කටයුතු මනාව හඳුනාගත් කාර්යක්‍ෂම පිරිසක් බිහි කිරීමට පුහුණුව අවශ්‍ය වේ. පුහුණුවකින් තොරව ආයතනික සාර්ථකත්‍වයට ල`ගාවීමට සිතීම ද නිෂ්ඵලය. මෙහිදී සේවකයන් තුළ පවතින දුර්වලතාවයන් ම`ගහරවා ගැනීම සිදුවන අතරම ඔවුන් තුළ පවතින බිය, අපහැදිළි කරුණු සහ අසහනය වැනි තත්වයන් දුරුකිරීමට මෙහිදී හැකියාව ඇත. මෙම පුහුණුව සඳහා ආයතනයට විශාල පිරිවැයක් දරන්නට සිදු විය. එහිදී පුහුණුවෙන් අනතුරුව සිදුකරනු ලබන ප‍්‍රගති සමාලෝචනයට අනුව පුහුණුවේ ඇති අසාර්ථකත්‍වය පෙනී යයි. ඊට ප‍්‍රධාන හේතුව නම් බඳවා ගැනීමේ ක‍්‍රමවේදයේ පැවැති දුර්වලතාවයන්ය. බඳවාගත් පුද්ගලයන් එම වෘත්තියට සුදුසු පුද්ගලයන් ලෙස හැඳින්විය නොහැක. එම නිසා පුහුණුව සඳහා වැයවූ මුදල ආයතනික වශයෙන් බඳවාගැනීමේදී අපතේ ගිය පිරිවැය ලෙස හැඳින්විය හැක. ඞශ’ පොදු සමාගමට තම ඉලක්කයට ගමන් කිරීමේදී මෙබඳු දුර්වලතා රැුසකට මුහුණ දීමට සිදු විය. මෙම අපතේ ගිය මුදල ආයතනයේ ගණනය කළ නොහැකි පිරිවැය ලෙස හැඳින්විය හැක. ගණනය කළ හැකි පිරිවැය අතර ඞශ’ පොදු සමාගම විසින් බඳවාගත් පිරිස විෂයෙහි වියදම් කළ මුදල පෙන්වාදිය හැක. බඳවා ගැනීමේදී කාන්තා සහකාර ආයෝජන කළඹ කළමණාකාරියන් 10 දෙනකුත් ආයෝජන කළඹ කළමණාකරුවන් 04 දෙනකුත් අලෙවි විධායකයන් 11 දෙනකුත් මාසයක් වැනි කෙටි කාලයක් තුළ බඳවා ගන්නා ලදි. එසේ බඳවාගත් පිරිසෙන් කොටසක් සුදුසුකම් සපුරා නොමැති නිසා ආයතනය විසින් ඉවත් කරන ලදි. ඒ අනුව ආයතනයට දරන්නට සිදුවූ පිරිවැය ලෙස පහත පරිදි ගණනය කළ හැක.
මාස ගණන මුළු වියදම
ආයෝජන කළඹ කළමණාකරුවන් 04 දෙනාට 120,000 × 06 = 720,000
ආයෝජන කළඹ සහකාර කළමණාකාරියන්ට 105,000 × 06 = 630,000 +
අලෙවි විධායකයන්ට 25,000 × 06 = 150,000
1500,000
ඒ අනුව මාස හයකට ආයතනයට දරන්නට සිදුවුණු අපතේ ගිය මූල්‍ය ප‍්‍රමාණය මෙසේ ගණනය කළ හැක.
එක් ආයෝජන කළඹ කළමණාකරුවෙකුට
එක් ආයෝජන කළඹ සහකාර කළමණාකාරිනියකට
එක් අලෙවි විධායෙකුට
x මාස හයෙන් පසුව ආයතනය තුළ ඇත්තේ ආයෝජන කළඹ කළමණාකරුවන් දෙදෙනෙකි. ඉතිරි දෙදෙනාට වැයවූ මුදල ආයතනයට දැරීමට සිදුවූ පාඩු ලෙස ගණනය කළ හැක.
එම නිසා අපතේ ගිය මූල්‍ය පිරිවැය = 360,000.00
x මාස හයෙන් පසුව ආයතනය තුළ ඇත්තේ ආයෝජන කළඹ කළමණාකාරිනියකි. ඉතිරි නවදෙනාට වැයවූ මුදල ආයතනයට දැරීමට සිදුවූ පාඩු ලෙස ගණනය කළ හැක.
එම නිසා අපතේ ගිය මූල්‍ය පිරිවැය = 567,000.00
x මාස හයෙන් පසුව ආයතනය තුළ ඇත්තේ අලෙවි විධායකයින් හයදෙනකු පමණි. ඉතිරි පස්දෙනාට වැයවූ මුදල ආයතනයට දැරීමට සිදුවූ පාඩු ලෙස ගණනය කළ හැක.
එම නිසා අපතේ ගිය මූල්‍ය පිරිවැය = 68,181.82
ඒ අනුව අපතේ ගිය මුළු මූල්‍ය පිරිවැය ලෙස 360,000.00
567,000.00 +
68,181.82
995181.82
ඒ අනුව ඞශ’ පොදු සමාගම විසින් සේවකයන් සඳහා මාස හයක කාල සීමාව තුළ දී රු. 1500,000.00 ක මුදලක් වියදම් කොට ඇත. එහිදී එම වියදමින් රු. 995181.82 ක මුදලක් අපතේ ගොස් ඇති ආකාරය ඉහත පිරිවැය ගණනය කිරීමෙන් පැහැදිළි වේ. ආයතන විසින් බඳවාගත් පිරිසෙහි සාර්ථකත්‍වයක් පෙන්නුම් කළා නම් මෙම පසුබිම මීට වඩා වෙනස්වීමේ හැකියාව තිබුනි. නමුත් බඳවාගැනීමේ තිබු අවිධිමත්භාවය නිසා ආයතනයට විශාල පාඩුවක් ලැබීමට මෙය ප‍්‍රධාන කරුණක් විය.
මානව සම්පත් අංශයේ දායකත්වය සහ කළමණාකරණ වගකීම්.
මානව සම්පත් කළමණාකරණයේදී ආයතනික සහ පුද්ගල අරමුණු ල`ගාකරගත හැකි වන පරිදි පුද්ගලයින් ආකර්ෂණය කරගැනීම ( ්එඑර්ජඑසදබ *, තෝරා ගැනීම ( ිැකැජඑසදබ *, රඳවා තබා ගැනීම ( රුඑැබඑසදබ * කළ යුතුය. බඳවා තබා ගන්නා සේවකයින්ට නියමිත වැටුප් ලබාදීම සහ ආරක්‍ෂාව ලබාදීම තුළින් ඔවුන් එම ආයතනයේ රඳවා තබාගත යුතුය. ආයතනයේ සිටින සේවකයන්ගේ හැකියාව, කුසලතාව වැඩි වර්ධනය කළ යුතුය. වෘත්තීය ජීවන රටාව වර්ධනය කිරීම, වාර්ථා සැකසීම ආදී පුද්ගල භාවිතයට ක‍්‍රම සකැසිය යුතුය. සෑම සාර්ථක මෙන්ම විධිමත් ආයතනයකම විශේෂිත වූ සැලැස්මක් දැකිය හැක. එය විශේෂයෙන් ආයතනික කළමණාකරණ ක‍්‍රියාවලිය ලෙස හැඳින්විය හැක. මෙහිදී ආයතනයක් පාලනය කිරීමේදී විශේෂයෙන් මානව සම්පත් කළමණාකරණය ( ්‍යමප්බ රුිදමරජැ ප්බ්ටපැබඑ * වැදගත් වේ. සෑම ආයතනයකම සාර්ථකත්‍වයට මිනිස් සාධකය උපරිම වශයෙන් භාවිත කිරීම වැදගත් වේ. එය මානව සම්පත් කළමණාකරණයේ ද අභිමතාර්ථයයි. නමුත් ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ විධිමත් මානව සම්පත් කළමණාකරණයක් පැවැතියේ ද යන්න ගැටළුවකි. එහිදී මානව සම්පත් කළමණාකරුගේ දායකත්වය පිළිබඳ විමසා බැලීම වැදගත් වේ. ආයතනයට නව සේවකයින් බඳවා ගැනීම, ආයතනික පිරිස් කළමණාකරණය, පුහුණුව හා සංවර්ධනය, වැටුප් සහ වේතන ලබාදීම යන කරුණු ක‍්‍රියාත්මක කිරීමේදී මානව සම්පත් කළමණාකරුගේ මැදිහත් වීමක් දැකිය නොහැකිය. ආයතනයක් බලාපොරොත්තු වන ඉලක්ක වෙත ල`ගාවීමේදී මානව සාධකය උපරිම වශයෙන් යොදාගැනීම කළ යුතුය. එය පදනම් කරගෙන අනෙක් සියලූ කාර්යයන් සිදුවීම ඊට ප‍්‍රධාන හේතුවයි. මෙම ආයතනික මිනිස් බලය කළමණාකරණය නොවන විට ආයතනයට අවාසිදායක තත්වයන්ට මුහුණ දීමට සිදුවේ. එබඳු අහිතකර තත්වයන් කිහිපයක් නම්
x සේවක පිරිවැටුම ඉහළ යාම.
x ඉහළ සේවක ප‍්‍රවාසිතාව.
x අඩු නිෂ්පාදනය.
x සේවක රැුකියා තෘප්තිය අඩුවීම.
ආදී කරුණු රැුසක් දක්නට ලැබේ. ඒ අනුව ඞශ’ පොදු සමාගමට ද මෙබඳු අර්බුද රැුසකට මුහුණ දීමට සිදුවිය. එහිදී විශේෂයෙන් මානව සම්පත් කළමණාකරු හරහා ආයතනික වශයෙන් ඉටුකළ යුතු ක‍්‍රියාපටිපාටිය සිදු නොවීම ඊට ප‍්‍රධාන හේතුවයි. මානව සම්පත් කළමඛාකරුවෙකුට ආයතනික වශයෙන් විශාල කටයුතු පැවැරේ. ආයතනයේ අරමුණු ඉෂ්ඨ කරගැනීමට නම් ඒ හා සම්බන්ධ අනෙකුත් සාධක එක්තැන් කිරීම මානව සම්පත් කළමණාකරුට සිදුවේ. විශේෂයෙන් සුළුපරිමාණයේ ව්‍යාපාරවලට වඩා මහාපරිමාණ ව්‍යාපාරවලට මානව සම්පත් නිළධාරියෙකු අත්‍යාවශ්‍ය වේ. සේවකයන් ආයතනයට අද්දවා ගැනීම, ඔවුන් තෝරා ගැනීම, බඳවාගැනීම, පුහුණුව, සංවර්ධනය, නියමිති වැඩ රාජකාරි පෙන්වාදීම, සේවක අභිපේ‍්‍රරණය, සේවක සුබසාධනය, මාරු කිරීම, අභ්‍යන්තර රැුකියා උසස් වීම් දිය යුත්තේ කාහට ද? ආදී අනේක වූ කටයුතු නිවැරදිව ඉටුකිරීමට මානව සම්පත් නිළධාරියෙකුගේ අවශ්‍යතාව ඕනෑම ආයතනයකට ඇති වේ. මානව සම්පත් කළමණාකාරී වරයෙකුගේ පූර්ණ මැදිහත් වීම මත ආයතනයක හෝ සංවිධානයක ඉදිරි පැවැත්ම තහවුරු වේ. ඉහත කරුණු ක‍්‍රියාත්මක වීමේදී ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ මානව සම්පත් නිළධාරී වරයාගේ මැදිහත් වීමක් දැකිය නොහැක. හිටපු මානව සම්පත් කළමණාකරු ආයතනයෙන් ඉවත් කිරීමට සමගාමීව නව මානව සමපත් නිළධාරී වරයාට තම කටයුතු වලට ඍජු මැදිහත් වීමක් දැක්වීමට නොහැකිවීම ගැටළු සහගත තත්වයකි. එමෙන්ම ප‍්‍රධාන අලෙවි කළමණාකාර තුමා මානව සම්පත් කළමණාකරුට අදාළ කටයුතු කිරීම තුළින් ඔවුනොවුන්ට අදාළ කටයුතු රාජකාරි පිළිබඳ අනවබෝධයෙන් සිටියේ දැ’යි හැ`ගී යයි. එමෙන්ම ඞශ’ පොදු සමාගම බාහිර පරිසරයෙන් ශ‍්‍රමිකයන් බඳවා ගැනීමට ප‍්‍රමුඛත්‍වය දීමට වඩා ආයතන අභ්‍යන්තර සේවා උසස්වීම් ලබාදුන්නේ නම් ඔවුනට තම ඉලක්කය වෙත ල`ගා වීමට හැකියාව තිබුනි. එමෙන්ම ආයතනයේ නව්‍යතාවකට ද එය හේතුවනවාට සැකයක් නොමැත. ආයතනය තුළ සේවක අතෘප්තිකර තත්වයන් ම`ග හැරීමට මෙබඳු අවස්ථා බොහෝ සෙයින් ඉවහල් කරගත හැක. ඒ අනුව මානව සම්පත් කළමණාකරු විසින් රැුකියා අපේක්‍ෂකයින් ආකර්ෂණය, තෝරාගැනීම, රඳවා තබාගැනීම, පහුණුව හා සංවර්ධනය මෙන්ම උපයෝජනය ආදී තම කළමණාකරණ කාර්යයන් හඳුනාගෙන සිටීම ද වැදගත් වේ.
වනවගාව සහ ආයෝජනය ප‍්‍රධාන ව්‍යාපාරය කරගත් සමාගමක් ලෙස ඞශ’ පොදු සමාගම පෙන්වාදිය හැක. 2010, 2011 මූල්‍ය වර්ෂය තුළදී අලෙවි අංශයට පත්වී ආ ප‍්‍රධාන අලෙවි කළමණාකරණ තුමා 2011, 2012 මූල්‍ය වර්ෂය තුළ රුපියල් බිලියන 05 ක අලෙවි ඉලක්කයක් සපුරා ගැනීමට අපේක්‍ෂා කළහ. ඒ බව තම අධ්‍යක්‍ෂක මණ්ඩලයට ප‍්‍රකාශ කොට ඒ සඳහා මූලික පියවර ගැනීම මෙන්ම ඒ හා බැඳුන් අනෙකුත් ක්‍ෂේත‍්‍ර පිළිබඳ මෙහිදී විස්තර වේ. ඒ අනුව තම ආයතනයේ සේවක මණ්ඩලය වැඩිදියුණු කිරීමේ අදහසක් ඔහු සතුව වූ අතර සේවක පිරිස වැඩි කිරීම සහ ඒ සම`ග ආයතනික තත්වය පිළිබඳ මෙහිදී සාකච්ඡුාවට බඳුන් වේ. ආයතනයට පත්ව පැමිණි සේවක පිරිසේ ස්වභාවය මෙන්ම ආයතනය බඳවාගැනීම් සඳහා දියත් කළ ක‍්‍රමෝපායයන් සහ ඒවායේ පැවැති දුර්වලතාවයන් මෙන්ම යම් යම් සාධනීය ලක්‍ෂණ ද මෙහිදී සාකච්ඡුා කොට ඇත. ඞශ’ පොදු සමාගම තුළ බඳවා ගැනීමේ ප‍්‍රතිපත්තිය, බඳවාගැනීමේ පිරිවැය, මානව සම්පත් අංශයේ දායකත්වය සහ කළමණාකරණ කාර්යයන් පිළිබඳ මෙහිදී අපගේ අවධානය යොමු කොට ඇත.
